{"id":576,"date":"2018-05-31T09:57:31","date_gmt":"2018-05-31T07:57:31","guid":{"rendered":"https:\/\/saschaberger.com\/?p=576"},"modified":"2019-04-05T21:26:03","modified_gmt":"2019-04-05T19:26:03","slug":"digitalotopia-kapitel-2-5-innovation-disruption-und-start-ups","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/2018\/05\/31\/digitalotopia-kapitel-2-5-innovation-disruption-und-start-ups\/","title":{"rendered":"Digitalotopia &#8211; Kapitel 3.5 &#8211; Innovation, Disruption und Start-ups"},"content":{"rendered":"\n<p> Traditionelle Unternehmen und traditionelle M\u00e4rkte sind teilweise scheinbar von den Entwicklungen durch die Digitalisierung und der rasanten Geschwindigkeit mit denen diese vonstattengehen \u00fcberrascht worden. Die sogenannte <em>Disruption<\/em> ist zum Schreckgespenst geworden. Damit ist gemeint, dass junge Unternehmen und Start-ups durch Innovationen und Schaffung neuer M\u00e4rkte bestehende Gesch\u00e4ftsmodelle oder ganze M\u00e4rkte zerst\u00f6ren und dabei etablierte Unternehmen ins Wanken bringen. Vielfach werden die neuen digitalen Gesch\u00e4ftsideen heute direkt global ausgerollt. So sind beispielsweise Amazon und Google innerhalb weniger Jahre zu Weltkonzernen aufgestiegen.  <br> <\/p>\n\n\n\n<!--more-->\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\"><strong>Anmerkung der Redaktion:<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n<p>Dieser Text geh\u00f6rt zum Buchmanuskript&nbsp;<em>&#8220;Digitalotopia &#8211; Sind wir bereit f\u00fcr die (R)Evolution der Wirklichkeit?&#8221;<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/saschaberger.com\/book-2\/\">&lt;&lt;&lt; zur\u00fcck zur Kapitl\u00fcbersicht<\/a><\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"https:\/\/saschaberger.com\/2018\/05\/31\/digitalotopia-kapitel-2-4-digitalisierung-und-die-vierte-industrielle-revolution\/\">&lt;&lt;&lt;&nbsp; vorheriges Kapitel<\/a> \/\/&nbsp; <a href=\"https:\/\/saschaberger.com\/2018\/06\/01\/digitalotopia-kapitel-3-1-ein-blick-in-die-glaskugel\/\">n\u00e4chstes Kapitel&nbsp; &gt;&gt;&gt;<\/a><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<p>Uber\ngreift das Gesch\u00e4ft der Taxibranche an, ohne auch nur einen einzigen Taxifahrer\nzu besch\u00e4ftigen. Tesla revolutioniert mit seinen Elektrofahrzeugen die\nAutomobilbranche. Dienste wie WhatsApp werden zum Hauptkommunikationsmedium und\nsto\u00dfen SMS und Telefonieren vom Thron. Airbnb vermietet private Unterk\u00fcnfte und\nmacht damit den Hotels Konkurrenz. Couchsurfing vermietet \u201eCouches\u201c zum\n\u00dcbernachten und bietet die M\u00f6glichkeit Menschen zu treffen. Durch Musik\nStreamingdienste wie Spotify verlieren Musik-CDs weiter an Bedeutung. Bereits im\nJahr 2014 nahm die Musikbranche mehr \u00fcber Streaming-Dienste ein, als \u00fcber den\nVerkauf von CDs<a href=\"#_ftn1\">[1]<\/a>. Doch Disruption gab es\nauch schon vor Jahrhunderten. So f\u00fchrte der Buchdruck zur Alphabetisierung der\nBev\u00f6lkerung, wurde zum ersten Massenmedium und f\u00fchrte zur Verbreitung von\nWissen in der breiten Bev\u00f6lkerung, welches zuvor nur gebildeten Klerikern und\nden Adelsh\u00f6fen vorbehalten war, die dadurch eine Disruption und Entmachtung\nerfuhren. Dies f\u00fchrte zu drastischen gesellschaftlichen Ver\u00e4nderungen und einer\nherausragenden Zeitgeschichte, die wir als Renaissance kennen. In dieser Epoche\nver\u00e4nderte sich die Welt rasant. Durch das kopernikanische Weltbild, das\nbesagt, dass die Erde um die Sonne kreist, ergab sich eine weitere Disruption.\nDenn es gingen daraus neue Erkenntnisse f\u00fcr die Navigation in der Seefahrt\nhervor. Parallel f\u00fchrten neue Techniken im Schiffsbau dazu, dass Handelswege\n\u00fcber Land durch Handelswege \u00fcber See ersetzt wurden und Hafenst\u00e4dte bl\u00fchten zu\nDreh- und Angelpunkten im Handel f\u00fcr Gew\u00fcrze und andere G\u00fcter auf. St\u00e4dte, die\nhingegen, auf Handelsrouten lagen, die \u00fcber Land f\u00fchrten, verloren an\nBedeutung. Frederic Tudor startete am 13. Februar 1806 sein Gesch\u00e4ft mit in den\nUSA abgebauten Natureis, welches er in die ganze Welt verschiffte<a href=\"#_ftn2\">[2]<\/a>.\nEr wurde damit zu einem der reichsten Menschen der damaligen Zeit, weil\nLebensmittel nun gek\u00fchlt werden konnten, die K\u00fcchen so revolutioniert wurden\nund die Menschen in der Karibik, Kalkutta oder Martinique eisgek\u00fchlte Drinks\ngenie\u00dfen konnten. Doch schlie\u00dflich bricht das Gesch\u00e4ft mit dem Natureis ein,\nweil es K\u00e4lteingenieuren gelingt k\u00fcnstliches Eis herzustellen und die Epoche\nder K\u00e4ltetechnik (K\u00fchlh\u00e4user) anbricht. Die Energie f\u00fcr die Produktion von\nk\u00fcnstlichem Eis und dem Betrieb der K\u00e4ltemaschinen wird von den damals neuen\nDampfmaschinen geliefert. Im 19. Jahrhundert ging mit dem Ausbau der Eisenbahn\ndas romantisch verkl\u00e4rte Zeitalter der Postkutschen f\u00fcr \u201eFernreisen\u201c zu ende. Zu\nBeginn des 20ten Jahrhundert verdr\u00e4ngte das moderne Automobil endg\u00fcltig die\nKutsche aus dem Stra\u00dfenbild. Der Beruf des Stadtausrufers, der Rufend die\nwichtigsten Ereignisse der Stadt verk\u00fcndete viel dem lokalen Radio und der\nlokalen Tageszeitung zum Opfer. Disruption findet sich im gesamten Verlauf der Menschheitsgeschichte.<\/p>\n\n\n\n<p>Gegen\neine \u201edrohende\u201c Disruption durch die Digitalisierung und die daraus\nhervorgehende Bedrohung derzeitiger Gesch\u00e4ftsmodelle, suchen Unternehmen auch das\nHeil und die L\u00f6sung bei Start-up Unternehmen und schnellen L\u00f6sungen in den\nStart-up Metropolen dieser Welt, wie im Silicon Valley, Tel-Aviv oder Berlin.\nDas Unternehmen <em>Seedstars<a href=\"#_ftn3\"><strong>[3]<\/strong><\/a><\/em> hingegen sucht auf\nder ganzen Welt und insbesondere in Entwicklungsl\u00e4ndern nach kleinen Start\u2011up Rosinen.\nDie traditionellen Unternehmen hingegen suchen auch nach der gro\u00dfen Rettung und\nnach dem neuen Milliardengesch\u00e4ft der Zukunft. Einen gewissen Promistatus hat\nder erfolgreiche deutsche Start-up Gr\u00fcnder und Investor Frank Thelen durch die\nSendung <em>\u201eDie H\u00f6hle der L\u00f6wen\u201c<\/em> erlangt<em>.<\/em> In der Sendung werden verschiedene Start-up\nGesch\u00e4ftsideen gepitcht und versucht die Gunst der Investoren aus der Jury zu gewinnen.\nIn seinem lesenwerten Buch <em>\u201eStartup DNA\u201c<\/em>\nbeschreibt Thelen sowohl wie Gr\u00fcnden als auch Scheitern als Unternehmer geht. Start-up\nUnternehmen mit einer Marktbewertung von \u00fcber einer Milliarde US-Dollar, vor\neinem B\u00f6rsengang bzw. einem Exit, werden in der Finanzbranche im \u00dcbrigen als\nUnicorn (Einhorn) bezeichnet. Etablierte Unternehmen gr\u00fcnden Innovationseinheiten\nin denen eine sogenannte <em>Lean Startup<\/em>\nKultur vorherrschen soll. Es sollen dadurch neue Gesch\u00e4ftsmodelle ausprobiert (<em>Ideation<\/em>) und gegebenenfalls auch\nschnell wieder verworfen werden. Ganz wie die GAFA Vorbilder (<strong>G<\/strong>oogle, <strong>A<\/strong>pple, <strong>F<\/strong>acebook und <strong>A<\/strong>mazon) und die Start\u2011ups im Silicon\nValley es zu tun scheinen. Ganz nach dem <em>trial\nand error<\/em> Prinzip: Probieren, Scheitern und wieder Probieren. Fehler d\u00fcrfen\ngemacht werden. Doch Fehler tragen eher den Charakter von misslungenen\nExperimenten. Dabei werden h\u00e4ufig gescheiterte Projekte bzw. Experimente in\neiner ritualisierten Zeremonie zu Grabe getragen. Doch der eigentliche Spirit\nden <em>Lean-Startup<\/em> haben soll ist der,\ndass Gesch\u00e4ftsmodelle flexibel sein sollen. Funktionieren sie nicht wird\numgeschwenkt <em>(pivot)<a href=\"#_ftn4\"><strong>[4]<\/strong><\/a><\/em>. Scheint das\nGesch\u00e4ftsmodell zu funktionieren so muss man durchhalten <em>(perservere) <\/em>bis der <em>Scale-Up<\/em>\nin Form von steigenden Ums\u00e4tzen bzw. Gewinnen erzielt wird und das am besten\nnoch \u201eexponentiell\u201c<em>. <\/em>Funktioniert es\nnicht muss man es beerdigen<em> (Shut-down).<\/em>\nStudien zeigen, dass viele Investitionen in Start\u2011ups und Innovationseinheiten\nbisher jedoch nicht den gew\u00fcnschten <em>Return\nof Invest<\/em> bringen. Denn <em>Unicorns<\/em>\nsind selten. Auch die scheinbare Beschleunigung und Zunahme an Gr\u00fcndungen neuer\nStart\u2011up Unternehmen scheint lediglich ein Gef\u00fchl zu sein und nicht den Fakten\nzu entsprechen, wie Untersuchungen des US-\u00d6konomen Robert J. Gordon zeigen<a href=\"#_ftn5\">[5]<\/a>. In\nDeutschland betrug im Jahr 2016 das investierte Venture Kapital laut dem <em>Bundesverband Deutscher\nKapitalbeteiligungsgesellschaften<\/em> &#8211; <em>German\nPrivate Equity and Venture Capital Association e.V. (BVK)<\/em> rund 933\nMillionen EUR. Im Jahr 2015 waren es lediglich rund 100 Mio. EUR weniger. Im\nJahr 2017 scheinen die Investitionen in etwa in der H\u00f6he des Jahres 2016 zu\nliegen. In gesamt Europa sank das investierte Kapital hingegen von 18\nMilliarden im Jahr 2015 auf 15,7 Milliarden Dollar im Jahr 2016. Verglichen mit\nden USA ist das wenig. Die USA investierten rund 72 Mrd. Dollar im Jahr 2015 in\ninnovative Start\u2011ups. <\/p>\n\n\n\n<p>Zwischen\nUSA und beispielsweise Deutschland gibt es bez\u00fcglich der Start\u2011up\u2011Kultur generell\ndeutliche Unterschiede. Christoph Keese beschreibt dies durchaus anschaulich in\nseinem Buch <em>\u201eSilicon Germany\u201c<\/em>.\nFolgende erfundenen Start\u2011up Geschichten verdeutlichen in etwas \u00fcberspitzer\nForm die Unterschiede:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Ein Start\u2011up Gr\u00fcnder legt in\nDeutschland einen Businessplan vor. Danach plant er einen Umsatz von 1 Mio. EUR\nim zweiten Jahr zu erzielen und nach 5 Jahren die 1 Mrd. EUR Schallgrenze zu\ndurchbrechen. Deutsche Investoren w\u00fcrden schnell dazu neigen den Gr\u00fcnder als\nverr\u00fcckt und \u00fcberm\u00fctig zu erkl\u00e4ren und mit der Hausaufgabe nach Hause zu schicken,\nden Businessplan doch noch einmal seri\u00f6s durchzukalkulieren.<\/li><li>In den USA dagegen w\u00fcrde ein\nStart\u2011up Gr\u00fcnder einen g\u00e4nzlich anderen Businessplan vorlegen. Danach w\u00fcrde das\nGesch\u00e4ftsmodell keinen Umsatz bringen, sondern nur Miese einfahren. Aber daf\u00fcr\nw\u00fcrden in den ersten 5 Jahren 1 Mrd. Benutzer f\u00fcr den kostenlos angebotenen\nDienst gewonnen werden k\u00f6nnen. Daraufhin w\u00fcrde der Investor die ersten Millionen\nDollar Series A Finanzierung auf den Weg bringen. In 3 Tagen w\u00e4re das Geld auf\ndem Konto. Der Gr\u00fcnder k\u00f6nnte in der Zwischenzeit schon B\u00fcros anmieten,\nDesigner und Marketing Leute anheuern. Im n\u00e4chsten Schritt w\u00fcrden dann weitere\nEntwickler eingestellt und Rechenkapazit\u00e4t aus der Cloud angemietet werden, um\ndas Gesch\u00e4ftsmodell aus den Startl\u00f6chern zu kriegen. <\/li><li>In Deutschland w\u00fcrde bei\neiner Gr\u00fcndung gefragt werden welche Funktion eine App denn erf\u00fcllt. Aha und\nwie viel Umsatz kann damit in den ersten Jahren erzielt werden? Und die\nSparkasse \u2013 so sagten sie &#8211; hat ihnen keinen Kredit f\u00fcr die Gr\u00fcndung gegeben.\nNaja irgendwie verstehen wir das Gesch\u00e4ftsmodell ja auch nicht. Ihre L\u00f6sung ist\nzu technisch. \u00dcberlegen sie sich lieber etwas einfacheres und kommen sie dann\nnochmal wieder.<\/li><li>In den USA dagegen w\u00fcrde es\nwie folgt laufen: Aha ihr Gesch\u00e4ftsmodell ist eine Technologie? So so,\nBlockchain hei\u00dft sie also. Und damit werden Banken und Versicherungen\n\u00fcberfl\u00fcssig? Das klingt verr\u00fcckt und brillant! Wir von Crazy Funky Capitals\nverstehen die Technologie zwar noch nicht, aber wir sind dabei bevor andere zuschlagen.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Sowohl\nin Deutschland, Europa, Amerika oder anderswo auf der Welt werden Investoren\nihren Job sicherlich auf ihre Art und Weise gewissenhaft aus\u00fcben. Und noch\neinmal der Hinweis, dass die vorausgegangen Start\u2011up Geschichten erfunden sind.\nSie geben jedoch sicherlich den Kern wieder wie sich Start\u2011up- sowie\nInvestitions- und Ideenkultur unterscheiden k\u00f6nnen. Fehlt es in Deutschland an\nFantasie oder an Mut zur Fantasie. Und fehlt es an Mut zu Risiko f\u00fcr Neues?\nSicherlich ist das in gewisser Weise so. Doch in Deutschland bzw. Europa existieren\nauch nicht dieselben gesetzlichen Voraussetzungen. <\/p>\n\n\n\n<p>Es bedarf\nbeispielsweise eines einheitlichen europ\u00e4ischen Marktes der die Monopole von\nUnternehmen wie Google, Facebook und Co. reguliert, sowie homogene Gesetze f\u00fcr\nmehr Wagniskapital, welches die Bedingungen f\u00fcr Wagniskapital-Geber verbessert,\ndamit Unternehmen sich besser \u00fcber solche Gelder finanzieren k\u00f6nnen<a href=\"#_ftn6\">[6]<\/a>. Dann\nw\u00fcrden auch vermehrt ausl\u00e4ndische Geldgeber angezogen werden. Denn die Monopole\nder derzeit dominierenden Player k\u00f6nnen nur durch gro\u00dfe Mengen an Kapital\ndurchbrochen werden, weil die Schaffung gro\u00dfer M\u00e4rkte massive Investitionen\nerfordert, um entsprechend skalierende Netzwerkeffekte zu nutzen. Dass kleine\nStart\u2011ups mit ihren Ideen dies gelingen kann ist eine Illusion. Europa muss\njetzt die Voraussetzungen schaffen, um die digitale Welt von morgen mitzubestimmen\nund den <em>Scale-Up<\/em> zu erm\u00f6glichen und\nzu schaffen. Die Initiative <em>ScaleUp Europe<a href=\"#_ftn7\"><strong>[7]<\/strong><\/a> <\/em>ruft im <em>ScaleUp Europe Manifesto<\/em> mit 49 Punkten daher\nzu entsprechenden Ma\u00dfnahmen auf, die in die folgenden 6 Hauptthemen eingeteilt\nsind: <\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>Einheitlicher Binnenmarkt in\nEuropa (Single Market)<\/li><li>Mobilisierung von Kapital<\/li><li>Talente Aktivieren<\/li><li>Innovationen f\u00f6rdern<\/li><li>Bildung ausweiten<\/li><li>Monitor, Messen und\nEvaluieren <\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Bevor\nein Start\u2011up sich \u00fcberhaupt daran machen kann Wagniskapital zu besorgen liegen\nvielfach die H\u00fcrden bereits in der Gr\u00fcndung des Unternehmens an sich. Bis die\nerste GmbH gegr\u00fcndet ist m\u00fcssen einige beh\u00f6rdliche H\u00fcrden \u00fcberwunden werden.\n\u00dcber den <em>Delaware Harvard Business\nServices<\/em> in den USA hingegen l\u00e4sst sich eine Unternehmensgesellschaft mit\nwenigen Klicks gr\u00fcnden. Das geht auch vom Sofa in Deutschland aus. Delaware ist\ndie inoffizielle Unternehmenshauptstadt der Vereinigten Staaten. Das liegt\neinerseits an dem herausragenden Service und andererseits sicherlich auch an steuerlichen\nVorteilen. Ein in Delaware gegr\u00fcndetes Unternehmen ist jedenfalls eine gute\nVoraussetzung, um in den USA an Venture Kapital zu kommen. Im Silicon Valley\ntr\u00e4gt nat\u00fcrlich auch die Stanford University wie kaum eine andere Universit\u00e4t\nauf besondere Art und Weise zum Innovations- und Gr\u00fcndungsschub der Region bei.<\/p>\n\n\n\n<p>Was\nUnternehmen bei allem Hype um Inkubatoren, Innovationshubs und Start\u2011ups auch\ngerne \u00fcbersehen ist, dass die Vorbild-Unternehmen, die GAFAs, auch langfristig\nin neue Technologien investieren, um neue heute noch gar nicht existierende M\u00e4rkte\naufzubauen. Tesla hat Milliarden investiert um ein nun erfolgreiches und\ngefragtes Elektrofahrzeug zu entwickeln. Elon Musk selbst investiert Millionen\nin das private Raumfahrtunternehmen SpaceX. Google, Apple, Facebook und Amazon\ninvestieren alle massiv in das Thema k\u00fcnstliche Intelligenz und sogenannte <em>Deep Learning<\/em> Verfahren. Dabei gehen sie\nlangfristig vor, weil sie darin die Zukunft sehen. Sie haben Visionen, die\nviele Jahre in die Zukunft reichen, und nicht nur auf eine drei Jahres\nMittelfristplanung bzw. ausschlie\u00dflich auf die kurzfristigen Interessen der\nShareholder fokussieren. Und Mitarbeiter, die Visionen haben sollten nicht\nkrank nach Hause geschickt werden, sondern es sollte ihnen Geh\u00f6r und Spielraum\ngeschenkt werden. Ein Lean-Startup oder Design\nSprint Vorgehen wird jedenfalls nicht\nallein die L\u00f6sung und Rettung durch Innovation f\u00fcr die traditionellen\nUnternehmen sein, wenn sich sonst nichts \u00e4ndert. <\/p>\n\n\n\n<p>Die\nDigitalisierung wird auch viel zu h\u00e4ufig lediglich als M\u00f6glichkeit gesehen um\ndie Effizienz zu steigern. Prozesse sollen effizienter und automatisiert\nwerden, um Kosten an Personal sowie sonstiger Ressourcen einzusparen und noch\nschneller zu werden. Tats\u00e4chlich jedoch sind zur Digitalisierung von Prozessen\nzumeist zu Beginn massive Investitionen notwendig, insbesondere dann, wenn\nbestehende Strukturen umgebaut werden m\u00fcssen. Investitionen, die dazu\nbeispielsweise in IT notwendig w\u00e4ren, werden jedoch gescheut oder k\u00f6nnen nicht\ngeleistet werden, obwohl sie in den Konzernen aktuell zumeist dringend\nnotwendig w\u00e4ren. Denn in der Generation zuvor sind IT Systeme viel zu\nmonolithisch aufgebaut worden. Die wichtigsten Kriterien waren damals Stabilit\u00e4t\nund Sicherheit. Heute geforderte Flexibilit\u00e4t, Agilit\u00e4t und Skalierbarkeit sind\ndamit zum Teil nicht realisierbar. Die Flexibilit\u00e4t fehlt an vielen Stellen. Externe\nPartner k\u00f6nnen nur schwer eingebunden werden und auf der zum Kunden gewanden\ninteraktiven Seite k\u00f6nnen neue Anforderungen nicht schnell genug umgesetzt\nwerden. Innovationen werden so ausgebremst. Hinzu kommt, dass Digitalisierung und\nAutomatisierung die Prozesse auch nicht automatisch schlanker macht. Dereinst\nbrachte es Thorsten Dirks, der CEO der Telef\u00f3nica Deutschland AG, auf den Punkt<a href=\"#_ftn8\">[8]<\/a>,\nin dem er sagte: \u201e<em>Wenn sie einen\nSchei\u00dfprozess digitalisieren, dann haben sie einen schei\u00df digitalen Prozess<\/em>\u201c.\nHelfen k\u00f6nnen hier Ans\u00e4tze wie <em>Service\nDominierte Architekturen<\/em><a href=\"#_ftn9\">[9]<\/a><em>, <\/em>diedazu beitragen k\u00f6nnen eine bimodale IT der zwei Geschwindigkeiten <em>(Two\u2011Speed)<\/em> herzustellen mit sicheren\nund in ihrem Verhalten vorhersagbaren Kernsystemen auf der einen sowie von\nexperimentellen, agilen und Kunden sowie Partnern zugewandten Applikationen auf\nder anderen Seite.<\/p>\n\n\n\n<p>Auch\nfrisst der Fetisch zur Optimierung der Effizienz die F\u00e4higkeit wirksam Probleme\nzu l\u00f6sen. Der Wirtschaftswissenschaftler <em>Bill\nJaneway<\/em> r\u00e4umt mit dem Aberglauben der Effizienz in seinem Buch \u201e<em>Doing Capitalism in the Innovation Economy<\/em>\u201c\nauf und bricht mit \u00f6konomischen Lehrs\u00e4tzen. Seine erste Kernthese lautet: <em>Bahnbrechende technische Entwicklungen,\nechte disruptive Innovationen, sind ohne Verschwendung nicht m\u00f6glich<a href=\"#_ftn10\"><strong>[10]<\/strong><\/a><\/em>. <em>\u201eInnovation bedeutet Versuch und Irrtum,\nIrrtum und Irrtum.\u201c Forschungsvorhaben, die scheitern, Zeitpl\u00e4ne, die nicht\neingehalten werden, Ideen, die sich als nutzlos herausstellen \u2013 all die\nVerschwendung, die klassische \u00d6konomen schaudern l\u00e4sst, er\u00f6ffnet am Ende neue\nM\u00f6glichkeiten.<\/em> Historische Betrachtungen belegen, dass Fortschrittsspr\u00fcnge\nzumeist mit massiver Verschwendung verbunden waren. Beispiele daf\u00fcr sind der Eisenbahn-Boom\ndes 19ten Jahrhunderts mit ruin\u00f6sen &#8220;<em>burn rates<\/em>&#8221; bei dem investiertes Kapital mit nahezu absurder Geschwindigkeit\n&#8220;verbrannt&#8221; wurde. Ebenfalls brauchte der Netzausbau im Rahmen der\nElektrifizierung Unmengen an Investitionen. Der Netzausbau wurde\nvorangetrieben, der eigentlich Abnehmermarkt musste jedoch erst noch geschaffen\nwerden. Deshalb investierten Energieversorger und Netzbetreiber in den 70er\nJahren massiv in Werbung f\u00fcr den Nutzen des elektrischen Stroms. Elektrische\nHaushaltsger\u00e4te eroberten zum Gl\u00fcck die Haushalte und alles ging gut. Die\nEnergieversorger und Netzbetreiber konnten so \u00fcber Jahrzehnte Milliarden\nEinnahmen verbuchen. <\/p>\n\n\n\n<p>F\u00fcr\ndas Dilemma zwischen Effizienz und Innovation (Effektivit\u00e4t) k\u00f6nnte <em>organisationale<\/em> <em>Ambidextrie<\/em> eine L\u00f6sung sein. Dabei sollen die Strukturen aus einer\nauf Effizienz und einer auf Innovation getrimmten Unternehmensorganisation und\n-Kultur zusammengef\u00fchrt werden. Das bestehende Dilemma beschreibt Dr. Monika\nSetzwein in ihrem Blogbeitrag wie folgt:<a href=\"#_ftn11\">[11]<\/a>\n\u201e\u2026<em>Die auf Effizienz, Produktivit\u00e4t und\nKonformit\u00e4t fokussierten Konzernstrukturen stehen radikalen Innovationen im\nWege. Wachstum entsteht hier vorrangig \u00fcber inkrementelle Optimierungen. Ihre\nInnovationskultur ist gepr\u00e4gt von am Aussch\u00f6pfen orientierten sog.\nExploit-Strategien. Ganz anders sieht hingegen die Innovationskultur der\nerfolgreichen digitalen Herausforderer aus. Hier stehen Agilit\u00e4t, Kreativit\u00e4t\nund Risikobereitschaft im Fokus. Ihre Strukturen sind gemacht f\u00fcr disruptive\nInnovationen, also echte Durchbruchsinnovationen, die Marktstrukturen\naufbrechen, ganze Branchen ersch\u00fcttern und selbst das eigene Gesch\u00e4ftsmodell\nkannibalisieren k\u00f6nnen. Ihre Innovationskultur ist gepr\u00e4gt von sogenannten\nExplore-Strategien, die auf das Erkunden und Entdecken von Neuem setzen\u2026\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Was<em> Clayton M. Christensen <\/em>in seinem gleichnamigen\nBuch als<em> \u201eInnovator\u2019s Dilemma\u201c <\/em>bezeichnet,\nbeschreibt <em>Thomas Sattelberger, <\/em>der ehemalige\nVorstand Personal bei der Deutschen Telekom, in einem Interview mit der <em>WirtschaftsWoche<\/em> zu seinem Buch <em>\u201eDas demokratische Unternehmen\u201c<\/em> mit den\nWorten<a href=\"#_ftn12\">[12]<\/a><em>: \u201eDeutschland ist nicht innovationsarm,\naber Deutschland ist in der Art der Innovation arm. Wir schaffen haupts\u00e4chlich\nEffizienz- und Rationalisierungsinnovationen in den klassischen Branchen\nMaschinen- und Anlagenbau sowie Autobau. Die Basisinnovationen finden im\nSilicon Valley in Kalifornien, im Silicon Wadi rund um Tel Aviv, in Singapur\noder in der \u00c4ra um Boston mit Harvard und dem MIT als Denkfabriken statt. Dort\nwerden ganz andere Gesch\u00e4ftsmodelle generiert. Von dieser Entwicklung ist\nDeutschland abgekoppelt. Wir sind das Maschinenhaus der Welt und verteidigen\nuns gegen die Attacken von China, w\u00e4hrend die USA als das Digital House\ndavoneilen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>An\ndieser Stelle sollen einmal verschiedene Innovationsarten vorgestellt werden:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li><em>Evolutorische Innovation<\/em> (Nachfolgeinnovationen) wie <ol><li><em>Verbesserungsinnovationen<\/em> bei denen bereits existierenden Produkte verbessert\nwerden, <\/li><\/ol><ol><li><em>Anpassungsinnovationen,<\/em> bei denen aufgrund von bestimmten Kundenw\u00fcnschen oder\nKundenbedingungen Funktionen optimiert oder erweitert werden,<\/li><\/ol><ol><li><em>Scheininnovationen<\/em> bei dem an einem Produkt ausschlie\u00dflich das Design\nver\u00e4ndert wird, ohne zus\u00e4tzliche oder optimierte Produkteigenschaften zu\nschaffen. <\/li><\/ol><ol><li><em>Imitationen<\/em> sind Probleml\u00f6sungen, welche andere Unternehmen bereits\nerfolgreich einsetzen und nun nachgeahmt werden<\/li><\/ol><\/li><li><em>Revolution\u00e4re<\/em>, <em>Disruptive oder Sprung\nInnovation<\/em>: Bei radikalen, disruptiven, revolution\u00e4ren oder\nSprunginnovation handelt es sich um Innovationen, die sowohl den Zweck des\nGegenstandes bzw. Produktes wie auch die Mittel, mit denen der Zweck erreicht\nwird, vollst\u00e4ndig ver\u00e4ndern (Erfindung Automobil oder Erfindung des Smartphones)\n<\/li><li><em>Basisinnovation<\/em>: Ist eine Innovation die grundlegend f\u00fcr ein gesamtes\nGebiet (z.B. Technikfeld) ist und durch dessen Einf\u00fchrung eine grundlegende\n\u00c4nderung der Einstellung, des Verhaltensmuster oder des Verfahrens eintritt\n(z.B. Einf\u00fchrung der Antibabypille oder Beton als neuer Baustoff)<\/li><li><em>Erfindung:<\/em> Eine Invention bei der eine Neuheit erstmalig auftaucht (z.B.\nErfindung des Rad)<\/li><li>Ein weiterer Ansatz ist das <em>Lean Management<\/em><a href=\"#_ftn13\"><em><strong>[13]<\/strong><\/em><\/a>, bei dem\nes prim\u00e4r darum geht eine Organisation auf Effizienz zu trimmen und\nVerschwendung zu vermeiden. Doch dies kann nicht alleine die Zukunft einer\nOrganisation sicherstellen. Sicherlich ist es wichtig bestimmte Prozesse oder\nAktivit\u00e4ten insbesondere, wenn sie h\u00e4ufig wiederholt werden von \u00fcberfl\u00fcssiger\nVerschwendung zu befreien. Fortschritt und Innovation scheinen jedoch zwingend\nauch Freiraum, Freiheit und gerade auch Verschwendung zu ben\u00f6tigen. Es bedarf\nalso einer Kombination aus auf der einen Seite <em>lean<\/em> um effizient zu sein und auf der anderen Seite bedarf es\nVerschwendung und Agilit\u00e4t, um effektiv sein zu k\u00f6nnen. Und Unternehmen\nben\u00f6tigen, um Innovationen hervorzubringen <em>Intrapreneure<\/em>,\nalso Mitarbeiter, die in gro\u00dfen Organisationen arbeiten und dabei wie <em>Entrepreneure<\/em> denken sowie handeln und\ndabei innovativ sowie agil sind. Doch dazu m\u00fcssen in Unternehmen und\nOrganisationen auch die entsprechenden Rahmenbedingungen vorherrschen. Und laut\nUwe Tigges dem ehemaligen CHO und sp\u00e4teren CEO von innogy braucht es dazu eben\nauch ein Umdenken im Management<a href=\"#_ftn14\">[14]<\/a>:\n<em>\u201eWir brauchen eine Entwicklung vom\nManager als Fachexperten zum People Manger. Sie m\u00fcssen selbst unkonventioneller\ndenken und Neues wagen.\u201c<\/em><\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Einige\nExperten sehen nach dem Eisenbahn\u2011Boom, der Tulpenmanie, bei der im Jahr 1637 der\n\u00fcberhitze Markt f\u00fcr Tulpenzwiebeln kollabierte, der Dotcom\u2011blase im Jahr 2000\nund zuletzt der Immobilien-Blase, die zur Subprime\u2011Finanzkrise ab dem Jahr 2007\nf\u00fchrte, nun in dem aktuellen Investitions\u2011Hype in Start-up Unternehmen das\nRisiko einer neuen Spekulationsblase<a href=\"#_ftn15\">[15]<\/a>,\ndie m\u00f6glicherweise bald platzen k\u00f6nnte? Ob es sich tats\u00e4chlich um eine Blase\nhandelt, mag jeder f\u00fcr sich beurteilen. Die Hinweise liegen jedenfalls vor. So\nwird ein Unternehmen wie <em>Uber <\/em>ohne\nSachwerte mit ca. 56 Mrd. EUR bepreist. Microsoft hat das Unternehmen <em>LinkedIn<\/em> f\u00fcr 23 Mrd. EUR gekauft, obwohl\nes nach \u00fcber 13 Jahren immer noch Verluste einf\u00e4hrt<a href=\"#_ftn16\">[16]<\/a>.\nEin klassisches Unternehmen mit klassischen Assets wie BMW wird mit 40\nMilliarden oder die Deutsche Post mit 30 Milliarden bewertet. Hinzukommt, dass\ndie Zinsen sich auf einem Tiefststand befinden, von dem aus sie nur nach oben\ngehen k\u00f6nnen. Mit einer Erh\u00f6hung der Zinsen w\u00fcrde das billige Geld ausgehen, um\nden Hype weiter zu befeuern. Wir k\u00f6nnen jedoch beruhigt sein. Denn, wie einige\nAbs\u00e4tze zuvor erl\u00e4utert, f\u00fchrten \u00fcbertriebene Verschwendung historisch zu\nKrisen, aber auch zu darauffolgenden massiven Fortschritt. Also, es wird alles\ngut, zumindest in dieser Hinsicht! <\/p>\n\n\n\n<p>Bei\nvielen Unternehmen herrscht aktuell vielfach der Glaube, dass nur junge\nTalente, die sogenannten <em>Digital Natives<\/em>,\noder externe Experten, aber auf keinen Fall die eigenen, interne, und\nerfahrenen \u201ealten\u201c Mitarbeiter die Digitale Transformation meistern k\u00f6nnen. Die\nStudie <em>\u201eDatenland Deutschland: Talent\nmeets Technology &#8211; Data Analytics und der menschliche Faktor\u201c<a href=\"#_ftn17\"><strong>[17]<\/strong><\/a><\/em> von Deloitte\njedenfalls scheint zu best\u00e4tigen, dass es deutschen Unternehmen an Talenten im\nBereich <em>Data Analytics<\/em> bzw. <em>Data Science<\/em> fehlt und dadurch die\nDigitalisierung verschlafen wird. Das Beratungsunternehmen Capgemini spricht\nvom \u201e<em>Digital Talent Gap<\/em>\u201c<a href=\"#_ftn18\">[18]<\/a>.\nDer sog. \u201e<em>War for Talents<\/em>\u201c<a href=\"#_ftn19\">[19]<\/a>\nist jedenfalls voll im Gange. Aus diesem Grunde werden beispielsweise auch E\u2011Sports\nProgramme aufgelegt, um dar\u00fcber die jungen digitalen \u201eWilden\u201c zu rekrutieren<a href=\"#_ftn20\">[20]<\/a>.\nSie bekommen dann die M\u00f6glichkeit einen Teil ihrer Arbeitszeit zu nutzen, um an\nE\u2011Sports Turnieren z. B. in der NGL-Fifa-Liga teilzunehmen bzw. sich auf die\nTurniere vorzubereiten. Doch viele dieser Ma\u00dfnahmen n\u00fctzen nur bedingt und die\nGrundannahme dazu ist m\u00f6glicherweise sogar ziemlich fatal. Laut Manager-Magazin<a href=\"#_ftn21\">[21]<\/a>\nund Deloitte<a href=\"#_ftn22\">[22]<\/a> Studie sei die Generation\nY und Z tats\u00e4chlich mit der Arbeitswelt \u00fcberfordert und l\u00e4uft schnell weg,\nsobald es mal unangenehm wird. Doch vielleicht liegt das ja auch mehr an\nverkn\u00f6cherten und wenig Gestaltungsspielraum gebenden Strukturen. Des Weiteren k\u00f6nnen\nKenntnisse \u00fcber das alte Gesch\u00e4ftsmodell und \u00fcber die bestehenden Prozesse f\u00fcr\ndie Transformation fundamental wichtig sein. Meist sind jedoch die operativ\nt\u00e4tigen Bestandsmitarbeiter mit dem Tagesgesch\u00e4ft \u00fcberlastet und es fehlen\nvielmehr die Freir\u00e4ume f\u00fcr die Gestaltung des Wandels oder die Inanspruchnahme entsprechender\nWeiterbildungsma\u00dfnahmen. Vorhandene Potenziale k\u00f6nnen so nicht genutzt werden. Die\nAmbidextrie bei der das Unternehmen in einen innovativen und einen operativen\nTeil gespalten wird, w\u00fcrde auch nicht dazu beitragen vorhandenes Wissen\nintegrativ nutzen zu k\u00f6nnen. Alternative Ans\u00e4tze k\u00f6nnte das Google Modell <em>\u201e20 percent time\u201c<a href=\"#_ftn23\"><strong>[23]<\/strong><\/a> <\/em>sein. Dabei wird\njedem Mitarbeiter 20 Prozent seiner Arbeitszeit einger\u00e4umt, um an eigenen Ideen\nund Innovationen zu arbeiten, die mit dem Unternehmenszweck und Unternehmenssinn\n\u00fcbereinstimmen. Bei Google sind dadurch Produkte wie Google News, Google\u2019s\nautocomplete system, Gmail und die digitale Werbe-Engine AdSense entstanden, mit\ndem Google im Jahr 2013 bereits ein Viertel seiner Einnahmen genierte<a href=\"#_ftn24\">[24]<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<p>Statt\nstrategisch langfristig und nachhaltig wird vielfach lediglich taktisch agiert,\num kurzfristige Ziele zu erreichen und die Interessen der Shareholder zu\nbefriedigen. Ein Problem auf dem Weg der Zielerreichung sind jedoch nicht nur vielfach\nfehlendes \u201eDigital\u201c Know-how der bestehenden Mitarbeiter, sondern auch\nma\u00dfgeblich fehlendes Know-how und mangelndes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr damit verbundene\nZusammenh\u00e4nge, Kausalit\u00e4ten und Wechselwirkungen auch bei Managern in wichtigen\nPositionen. Dadurch werden wichtige Entscheidungen nicht, Entscheidungen zu\ndefensiv oder sogar falsche Entscheidungen getroffen, was vielfach daran liegt,\ndass Dinge nicht geh\u00f6rt, nicht verstanden oder entdeckte Korrelationen\nf\u00e4lschlicherweise mit Kausalit\u00e4ten gleichgesetzt bzw. verwechselt werden<a href=\"#_ftn25\">[25]<\/a>. Ein\nBeispiel f\u00fcr eine Korrelation, die f\u00e4lschlicherweise als kausaler Zusammenhang\ngewertet werden kann, w\u00e4re dass Menschen mit gr\u00f6\u00dferer Schuhgr\u00f6\u00dfe tendenziell ein\nh\u00f6heres Einkommen haben. W\u00fcrde darin ein kausaler Zusammenhang bestehen, dann\nm\u00fcsste am n\u00e4chsten Tag lediglich ein Paar gr\u00f6\u00dfere Schuhe gekauft werden und\nschon w\u00fcrde das Gehalt steigen. Falsch interpretierte Korrelationen sind auch\nmit ein Grund, warum viele gr\u00f6\u00dfere Unternehmen neuartige Arbeitsweisen von\nStart-up Unternehmen und von erfolgreichen \u201eSilicon Valley\u201c Unternehmen\nkopieren. Denn sie sehen, dass ja diese Unternehmen damit erfolgreich sind.\nDennoch bleibt der Erfolg h\u00e4ufig aus, weil eben nicht die Haltung der\nMitarbeiter, nicht deren Visionen und auch nicht das entsprechende Umfeld vorhanden\nsind. <\/p>\n\n\n\n<p>Viele\nUnternehmen m\u00fcssen auch deshalb auf den Erfolg warten, da sie in der Tradition\ndes vergangenen Industriezeitalters viel zu arbeitsteilig im tayloristischen\nSinne arbeiten. Organisationseinheiten wie Marketing, Produktmanagement,\nProduktentwicklung etc. sitzen h\u00e4ufig nicht eng genug beieinander. Die Folge k\u00f6nnen\naber nicht nur falsche Entscheidungen, sondern auch Frustration sowie\nDemotivation bei den Fachkr\u00e4ften &#8211; den sog. Wissensarbeitern &#8211; und Verluste im\nMilliardenbereich (mehr als 700 Mrd. EUR) sein, die der deutschen\nVolkswirtschaft angeblich j\u00e4hrlich entstehen. Die Crux scheint dabei zu sein,\ndass eben einerseits die Managementkultur eher immer noch so ist, dass die\nEntscheidungen ausschlie\u00dflich von F\u00fchrungskr\u00e4ften gef\u00e4llt werden. Wohingegen\ndie Kompetenz um fachliche Entscheidungen beurteilen zu k\u00f6nnen mehr und mehr in\neiner zunehmend komplexen Welt bei den Mitarbeitern bzw. den Fachkr\u00e4ften selbst\nliegt. Zus\u00e4tzlich fehlt h\u00e4ufig auch f\u00fcr ein Produkt oder einen Prozess die\nechte ganzheitliche Ende-zu-Ende (End-to-End = E2E) Sicht und Verantwortlichkeit,\ndie von der Entwicklung, \u00fcber die Vermarktung bis zum Aftersales-Service\nreicht. <\/p>\n\n\n\n<p>In\nder Hays Studie <em>\u201eWISSENSARBEIT IM WANDEL\u201c<\/em>\naus dem Jahr 2017 sagt Manfred della Schiava von Wissensberater International\nAG<a href=\"#_ftn26\">[26]<\/a>: <em>\u201eEine F\u00fchrungskraft muss es erm\u00f6glichen,\ndass Wissensarbeiter selbstst\u00e4ndig Entscheidungen treffen, und muss den Rahmen\ndaf\u00fcr schaffen. F\u00fchrung ist Systemarbeit \u2013 mit all der Komplexit\u00e4t, die es\nhierbei zu gestalten gilt. Und F\u00fchrung hei\u00dft auch, Verantwortung wahrzunehmen \u2013\ndas wird bei der Diskussion um Selbstorganisation und Holacracy h\u00e4ufig\nvergessen. Die Schw\u00e4chen von F\u00fchrungskr\u00e4ften treten in flexiblen neuen Systemen\nviel deutlicher in Erscheinung. Es wird immer schneller klar, welche\nF\u00fchrungskraft Kompetenz hat und welche nicht.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Und\nein Kernergebnis aus derselben Studie lautet:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201eSPEZIALISIERUNG VERHINDERT\nDEN BLICK \u00dcBER DEN TELLERRAND:<\/em> <em>Der Gro\u00dfteil der Fach-\nund F\u00fchrungskr\u00e4fte ist sich einig, dass durch die Digitalisierung der Grad der\nSpezialisierung zunimmt. Was aus Effizienz- und Wettbewerbsgr\u00fcnden notwendig\nerscheint, birgt jedoch mit Blick auf die Kompetenzentwicklung der\nWissensarbeiter und die Agilit\u00e4t der Unternehmen betr\u00e4chtliche Risiken. Denn\ngefragt sind Generalisten mit breitem Wissen und generischen F\u00e4higkeiten, doch\nes fehlen die Zeit und der Rahmen, um diese Kompetenzen aufzubauen.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Statt\n\u00fcberwiegend hochspezialisierter Experten bedarf es also mehr an Generalisten. <a><em>Denn der Experte\nwei\u00df immer mehr \u00fcber immer weniger, bis er am Ende alles \u00fcber nichts wei\u00df<\/em>\n(Peter Drucker). <\/a>Hochspezialisierte Experten k\u00f6nnen prim\u00e4r evolution\u00e4re\nInnovation hervorbringen. Generalisten k\u00f6nnen hingegen disruptive Innovationen oder\nRevolutionen schaffen. <\/p>\n\n\n\n<p><em>Wissensarbeiter<a href=\"#_ftn27\"><strong>[27]<\/strong><\/a><\/em> (auch knowledge worker oder\nprofessionals) \u2013 ein Begriff, der 1959 von Peter Drucker in seinem Buch\n&#8220;The Landmarks of Tomorrow&#8221; in der Literatur eingef\u00fchrt wurde &#8211; sind\nhoch qualifiziert und haben eine besondere wissenschaftliche bzw. akademische\nAusbildung. Ihr individuelles Wissen und ihre F\u00e4higkeiten sind stark mit dem\nwissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt ihres Fachbereichs verbunden. Sie\nk\u00f6nnen zum Beispiel \u00c4rzte, Architekten, Sachverst\u00e4ndige, Berater, Experten,\nGutachter, Planer oder andere Spezialisten sein.<\/p>\n\n\n\n<p>Die\nzunehmende Spezialisierung von Arbeitskr\u00e4ften f\u00fchrt zu solchen \u201eWissensarbeitern\u201c,\nwelche ihre raren Kompetenzen meistens in mehreren Projekten einbringen m\u00fcssen.\nGleichzeitig sind gerade auf Grund des fragmentierten Wissens jedoch immer mehr\ninterdisziplin\u00e4re organisations\u00fcbergreifende Projekte notwendig, um\nganzheitliche L\u00f6sungen zu entwickeln. Unternehmen m\u00fcssen sich also extrem\nhorizontal vernetzen, um die erforderlichen verschiedenen Wissensgebiete\nzusammenzubringen. Dabei gilt es Silodenken abzubauen. Auch gilt es f\u00fcr\nUnternehmen und Organisationen durchl\u00e4ssiger zu werden. Denn Mitarbeiter sollten\nim Laufe des Berufslebens unterschiedliche T\u00e4tigkeiten aus\u00fcben und\nunterschiedliche Bereiche kennenlernen k\u00f6nnen, um sich so <em>Crossoverqualifikationen<\/em> anzueignen und zu Generalisten werden zu\nk\u00f6nnen. Der Generalist kennt den h\u00e4ufig sinkenden Grenznutzen von\nSpezialisierungswissen f\u00fcr die Projektergebnisse.<\/p>\n\n\n\n<p>In\nManagementpositionen deutscher Unternehmen gibt es deutlich zu wenige <em>Tekkies<\/em> bzw. zu wenige Generalisten mit\nTechnologieverst\u00e4ndnis und stattdessen scheinbar zu viele\nWirtschaftswissenschaftler, Juristen oder Kaufleute. Denn so schreibt Andreas\nBarthelmess in seinem Gastbeitrag <em>\u201eAuf\nzum Mond!\u201c<a href=\"#_ftn28\"><strong>[28]<\/strong><\/a><\/em>\nin der Zeit Ausgabe Nr. 41\/2017: \u201e<em>Das\nn\u00e4chste Google wird wieder nicht von einem Betriebswirt gegr\u00fcndet. Es ist darum\nh\u00f6chste Zeit, Europa digital auf die Spr\u00fcnge zu helfen\u201c.<\/em> Wieland Holfelder\nder Entwicklungschef von Google Deutschland meint, dass jeder zu Computational\nThinking in der Lage sein sollte, selbst ein B\u00e4cker, Landwirt oder Schreiner<a href=\"#_ftn29\">[29]<\/a>.\nDenn nur wer versteht was Algorithmen und Computer Science alles k\u00f6nnen, was\nData Analytics, Machine Learning und k\u00fcnstliche Intelligenz bedeutet, ist in\nder Lage diese technologischen Werkzeuge zu nutzen, um im Beruf und Business\nzuk\u00fcnftig erfolgreich zu sein. Die Gr\u00fcnder bzw. auch die heutigen CEOs der\ngro\u00dfen Internetkonzerne Google, Amazon, Facebook, Apple aber auch von\nUnternehmen wie Microsoft oder des Unternehmen SAP sind alle ehemalige\nInformatiker bzw. Techniker. Die Gr\u00fcnder im Silicon Valley sind Technik-Nerds (Tekkies)\nund keine Betriebswirte. Gem\u00e4\u00df einer Studie des <em>Zentrum f\u00fcr Europ\u00e4ische Wirtschaftsforschung<\/em> (ZEW) droht\nDeutschland beim Thema Digitalisierung abgeh\u00e4ngt zu werden und landete beim\ninternationalen Vergleich nur auf Platz 17<a href=\"#_ftn30\">[30]<\/a>.\nDemnach herrscht bei einem Gro\u00dfteil der Manager immer noch die Meinung, dass\ndas, was da Hippes bei Google, Facebook und Amazon abgeht, f\u00fcr das eigene\nUnternehmen nicht relevant sei. Dies ist sehr kurzsichtig gedacht. <\/p>\n\n\n\n<p>Wichtig\nf\u00fcr die Digitalisierung ist also eine Offenheit f\u00fcr Neues, Innovationen, eine\nVer\u00e4nderung der Kultur \u2013 und gerade bei der Ver\u00e4nderung von Kultur k\u00f6nnen die\njungen Digital Natives definitiv helfen, denn dazu reicht nicht ein joviales\n\u201eDu\u201c oder das Weglassen der Krawatte. Ebenso wichtig sind ein \u00fcbergreifendes\nVerst\u00e4ndnis f\u00fcr Technologie, insbesondere f\u00fcr IT, digitale Medien und digitale\nKan\u00e4le, Know-how f\u00fcr wirtschaftliche Zusammenh\u00e4nge, Vertrieb, Marketing sowie\nein Gesp\u00fcr f\u00fcr aktuelle und zuk\u00fcnftige technologische sowie gesellschaftliche Trends.\nSolch ein Trend sind beispielsweise die sogenannten Digital Plattform \u00d6konomien,\ndie es bisher haupts\u00e4chlich im Bereich B2C (f\u00fcr Endkunden) und nun auch\nzunehmend im Bereich B2B f\u00fcr Gesch\u00e4ftskunden gibt. Uber, Airbnb, Amazon,\nZalando, Foodora nutzen diese Ans\u00e4tze. Sie alle binden Dritte in die\nWertsch\u00f6pfung mit ein und die Unternehmen selbst stellen lediglich den\nzentralen Touchpoint und Zugang zum User bzw. Kunden bereit. So verkaufen\nbeispielsweise zahlreiche Unternehmen ihre Produkte nicht an eigene Endkunden,\nsondern an die Endkunden von Amazon. Foodora holt beispielsweise die \u00fcber das\nFoodora Portal bzw. die Foodora-App bei den Restaurants ausgel\u00f6sten Essens-Bestellungen\nab und liefert sie per Fahrradkuriere an die Kunden nach Hause. Aber auch die\ngro\u00dfen Social Media Plattformen bzw. Kan\u00e4le wie Facebook, Twitter, WhatsApp\noder YouTube geh\u00f6ren zu solchen Plattform\u00f6konomien dazu. Vielfach wird bei\nsolchen Modellen der Kunden- bzw. User-Stamm zun\u00e4chst \u00fcber Freemium Angebote\naufgebaut. Die angebotenen Dienstleistungen des Unternehmens k\u00f6nnen dann zu\nBeginn oder mit einem eingeschr\u00e4nkten Funktionsumfang kostenlos genutzt werden.\nBeim Musik Streamingdienst Spotify kann die Musik auf einem Smartphone\nkostenlos abgespielt werden. M\u00f6chte man die Musik zu Hause jedoch auch auf\nStreaming f\u00e4higen Musikanlagen oder Lautsprechern abspielen, dann muss auf eine\ngeb\u00fchrenpflichtige Premium-Mitgliedschaft gewechselt werden. Wenn ein\nUnternehmen ganz geschickt ist, baut es ein ganzes \u00d6kosystem an\nDienstleistungen f\u00fcr seinen User-Stamm auf, so wie es Amazon gemacht hat. Vom\nBuchh\u00e4ndler zum Weltgr\u00f6\u00dfte Online-Shop, weiter zum Video-Streaming\nDienstleister hin zum pers\u00f6nlichen digitalen Assistenten mit Amazon Alexa und\nsogar hin zum professionellen Cloud Anbieter. Unternehmen brauchen das\nVerst\u00e4ndnis f\u00fcr die Grundprinzipien der neuen Gesch\u00e4ftsmodelle in der digitalen\nWelt, deren Basis die neuen Technologien sind, ansonsten wird die disruptive\nWelle der Digitalisierung sie \u00fcberrollen. Statt konvergentes Denken und damit\neher angepasstem Denken, wird daf\u00fcr ein ganzheitliches und <em>divergentes Denken<\/em> (<em>laterales\nDenken, Querdenken<\/em>) gepaart mit Kreativit\u00e4t und einem auf Vertrauen basierendem\nUmfeld ben\u00f6tigt. Dann k\u00f6nnen der Wandel bzw. die Innovation aus eigener Kraft\ngelingen. <\/p>\n\n\n\n<p>Beim\nThema Innovationen wird bei vielen Unternehmen bisher jedoch lediglich in neuen\nFunktionen und Features der bestehenden Produkte oder Services gedacht, die zum\nKunden gebracht werden. Tats\u00e4chlich sind das eher kleine Evolutionsschritt,\nalso Formen von Variationen des Bestehenden. Echte Innovation hingegen\nver\u00e4ndert Menschen und Gesellschaft. Daher m\u00fcssen Unternehmen beim Investment\nin Innovationen bzw. auch generell ein Gesp\u00fcr f\u00fcr gesellschaftliche Trends und\nEntwicklungen mit Blick auf die gesellschaftlichen Auswirkungen haben. Die Frage,\ndie es im Blick zu behalten gilt, lautet: Wie werden und sollen die Dinge also\nMensch und Gesellschaft zuk\u00fcnftig ver\u00e4ndern?<\/p>\n\n\n\n<p>Die\nL\u00f6sung f\u00fcr das Innovationsdilemma liegt in der Steigerung von Effektivit\u00e4t und\nnicht lediglich in der Steigerung der Effizienz. Statt wie bereits erw\u00e4hnt\nm\u00fcssen sich Unternehmen nicht die Frage stellen, wie sie die Dinge, die sie tun\neffizienter tun k\u00f6nnen. Stattdessen muss die Frage lauten, wie man die\nrichtigen Dinge richtig und anders tun kann, um effektiver zu sein. Vielleicht\nbietet sich f\u00fcr diejenigen, die die erste Phase der Digitalisierung verpasst\nhaben, bei der haupts\u00e4chlich Software im Mittelpunkt stand, bald eine neue\nChance, wenn intelligente Software und Maschinen weiter zusammenwachsen werden.<\/p>\n\n\n\n<p>Vielerorts\nwird Fortschritt und unternehmerisches Wachstum basierend auf neuen digitalen\nTechnologien durch Gesetze, die Fokussierung auf die Risiken sowie\nBedenkentr\u00e4gertum behindert. Bei den Technologieunternehmen im Silicon Valley\nherrscht dagegen eine extreme Affinit\u00e4t zu digitalen Technologien, aber auch\nTechnologie insgesamt bis hin zu einer extremen Technologiegl\u00e4ubigkeit als\nL\u00f6sung f\u00fcr die Menschheitsprobleme. <a><em>Evgeny Morozov<\/em> hat daf\u00fcr den Begriff des\n<em>\u201eSolutionismus\u201c<\/em> gepr\u00e4gt<\/a><a href=\"#_ftn31\">[31]<\/a>. Viele\nUnternehmen sind derzeit noch sehr klassische Ingenieursunternehmen und bei\nweitem noch nicht so affin zu den Digital Technologien. Unternehmen im Silicon\nValley sind jedoch davon \u00fcberzeugt, dass nur durch neue Technologien und insbesondere\nder Digitalisierung die Welt zwangsl\u00e4ufig besser wird bzw. gerettet werden kann.\nDie Folgen der durch die Technologiegl\u00e4ubigkeit entstehenden Entwicklung sind\njedoch tats\u00e4chlich nicht kontrollierbar und von niemandem absch\u00e4tzbar. Werden\nwir K\u00fcnstliche Intelligenz stets beherrschen k\u00f6nnen? Wird sie immer ein\nAssistent der Menschen bleiben. Oder droht die Gefahr, dass der Mensch die\nvorherrschende Stellung als dominierende Spezies verliert und die Maschinen die\nWeltherrschaft an sich rei\u00dfen? Werden die Daten und Algorithmen von den\nOrganisationen und Unternehmen stets ausschlie\u00dflich daf\u00fcr genutzt werden, den\nMenschen mehr Komfort und Nutzen zu liefern, oder werden sie zur Kontrolle und\nSteuerung missbraucht werden? Niemand kann das zum jetzigen Zeitpunkt sagen und\ndeswegen muss der Einsatz von Technologie kontrolliert werden ohne dabei Fortschritt\nzu verhindern. Ansonsten bauen wir uns vielleicht die n\u00e4chste \u201eAtombombe\u201c. Hier\ngilt es achtsam zu sein, aber auch optimistisch und l\u00f6sungsorientiert. Denn die\nn\u00e4chste und \u00fcbern\u00e4chste technologische, industrielle und gesellschaftliche Revolution\nkommt bestimmt.<\/p>\n\n\n\n<p>Unternehmen,\ndie die aktuelle Digitale Transformation erfolgreich \u00fcberstehen wollen, d\u00fcrfen\njedenfalls nicht nur den Fokus auf kurzfristige Gewinne legen. Sie brauchen\neine Vision der Zukunft, um auf die richtigen zuk\u00fcnftig erfolgreichen Trends zu\nsetzen und selbst zu Gestaltern der Zukunft zu werden. Peter Thiel spricht in\nseinem Buch \u201eZero to One\u201c davon, dass es eines \u201ekonkreten Optimismus\u201c bedarf,\n\u00fcber den \u201eunkonkrete Optimisten\u201c nicht verf\u00fcgen, da sie keinen Plan von oder\nkeine Idee f\u00fcr die Gestaltung der Zukunft haben. Der \u201ekonkrete Optimist\u201c\nhingegen, will etwas Wesentliches in der Zukunft erreichen und blickt dabei\nauch bis zu 10 Jahre oder weiter in die Zukunft. Elon Musk beispielsweise will den\nMars besiedeln, um die Menschheit zu retten<a href=\"#_ftn32\">[32]<\/a>. <\/p>\n\n\n\n<p>Wer\nein Unternehmen gr\u00fcnden will, sollte sich laut Peter Thiel folgende sieben\nFragen stellen und beantworten k\u00f6nnen<a href=\"#_ftn33\">[33]<\/a>:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li><strong><em>Die technische Frage:<\/em><\/strong><em> Ist deine\nTechnologie bahnbrechend, oder bietet sie nur marginale Verbesserungen von\netwas bereits Bestehendem?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Timing-Frage:<\/em><\/strong><em> Ist jetzt\ngenau der richtige Zeitpunkt, um in dein Unternehmen zu investieren?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Monopol-Frage:<\/em><\/strong><em> Beginnst du\nmit einem gro\u00dfen Anteil an einem kleinen Markt?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Team-Frage:<\/em><\/strong><em> Bist du von\nden richtigen Leuten umgeben?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Vertriebs-Frage:<\/em><\/strong><em> Kannst du\ndein Produkt nicht nur herstellen, sondern auch an den Kunden bringen?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Haltbarkeits-Frage:<\/em><\/strong><em> Wird deine\nMarktposition in zehn und 20 Jahren noch zu halten sein?<\/em><\/li><li><strong><em>Die Geheimnis-Frage:<\/em><\/strong><em> Hast du eine\neinzigartige Gelegenheit entdeckt, die die anderen nicht sehen?<\/em><\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Fazit:\nEgal ob Start-up, Grown-up oder \u201ealteingesessener\u201c Konzern, es gilt wie <em>C. Otto Scharmer &#8211;<\/em> der Begr\u00fcnder der <em>Theorie U &#8211;<\/em> es formuliert <strong>von der Zukunft her zu f\u00fchren<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n<p>Bei\nder Digitalen Transformation m\u00fcssen die Menschen und auch die Mitarbeiter im\nFokus stehen und sie sind w\u00e4hrend der Transformation mit auf eine Reise zu nehmen.\nVielfach wird am Ende der eignen Transformation eines Unternehmens dann ein\nganz neues Unternehmen entstanden sein. Wolf Lotter sagt in seinem sehr\ngeistreichen kleinen B\u00fcchlein <em>\u201eInnovation\n\u2013 Streitschrift f\u00fcr barrierefreies Denken\u201c<\/em>: <em>\u201eEs braucht Vision\u00e4re und Utopisten in den Unternehmen\u2026Innovation ist\nder berechtigte Anlass f\u00fcr die Hoffnung, dass es besser wird. Der Beweis, dass\ndie Zukunft existiert. Dass es einen Fortschritt gibt, eine Perspektive\u2026Innovationen\nl\u00f6sen oder verringern Probleme und erh\u00f6hen Chancen\u201c<\/em>\n\nEs bleibt abzuwarten, ob es den Unternehmen und Institutionen, die die\nbisherige Welle der Digitalisierung insbesondere in Europa verschlafen haben,\nnun gelingen wird die Kurve zu kriegen. Amerika, China, Russland und andere\nL\u00e4nder werden sicherlich nicht schlafen. Es besteht jedoch f\u00fcr jeden die Chance\nin der nun startenden zweiten Welle der Digitalisierung, bei der Software und\nMaschine mehr und mehr miteinander verschmelzen, eine f\u00fchrende Vorreiterrolle\neinzunehmen. \n\n<br><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref1\">[1]<\/a>\nWelt.de (2015) &#8211; Die CD hat den Kampf gegen das Streaming verloren \u2013<a href=\"https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article139554425\/Die-CD-hat-den-Kampf-gegen-das-Streaming-verloren.html\">https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article139554425\/Die-CD-hat-den-Kampf-gegen-das-Streaming-verloren.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref2\">[2]<\/a> Peter\nKorneffel &#8211; Handel mit gefrorenem Wasser: Der Eisk\u00f6nig von Boston \u2013 Spiegel\nOnline (12.4.2008) &#8211; <a href=\"http:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/handel-mit-gefrorenem-wasser-der-eiskoenig-von-boston-a-546120.html\">http:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/handel-mit-gefrorenem-wasser-der-eiskoenig-von-boston-a-546120.html<\/a>\n(abgerufen: 21.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref3\">[3]<\/a> Nohn,\nCorinna &#8211; Alis\u00e9e de Tonnac: \u201eMehr als einen Monat kann ich nie im Voraus\nplanen\u201c- WirtschaftsWoche (2016) &#8211; <a href=\"http:\/\/www.wiwo.de\/alisee-de-tonnac-mehr-als-einen-monat-kann-ich-nie-im-voraus-planen\/14639170.html\">http:\/\/www.wiwo.de\/alisee-de-tonnac-mehr-als-einen-monat-kann-ich-nie-im-voraus-planen\/14639170.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref4\">[4]<\/a> David\nTeten &#8211; Should Your Startup Persevere, Pivot, or Shut down? Forbes (5.4.2003) &#8211;\n<a href=\"https:\/\/www.forbes.com\/sites\/davidteten\/2013\/04\/05\/should-your-startup-persevere-pivot-or-shut-down\/#7c30e0d11310\">https:\/\/www.forbes.com\/sites\/davidteten\/2013\/04\/05\/should-your-startup-persevere-pivot-or-shut-down\/#7c30e0d11310<\/a>\n(abgerufen: 22.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref5\">[5]<\/a>\nWolfangel, Eva &#8211; Die M\u00e4r vom rasenden Fortschritt \u2013 Technology Review von\nHeise.de (28.08.2017) \u2013- <a href=\"https:\/\/www.heise.de\/tr\/artikel\/Die-Maer-vom-rasenden-Fortschritt-3813149.html\">https:\/\/www.heise.de\/tr\/artikel\/Die-Maer-vom-rasenden-Fortschritt-3813149.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref6\">[6]<\/a> Andreas\nBarthelmess &#8211; Europa, verheize deine Talente nicht! &#8211; Spiegel Online (25.11.217)\n&#8211; <a href=\"http:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/unternehmen\/start-up-gruender-europa-verheize-deine-talente-nicht-a-1178515.html\">http:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/unternehmen\/start-up-gruender-europa-verheize-deine-talente-nicht-a-1178515.html<\/a>\n(abgerufen: 21.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref7\">[7]<\/a> <a href=\"http:\/\/scaleupeuropemanifesto.eu\/\">http:\/\/scaleupeuropemanifesto.eu\/<\/a>\n(04.08.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref8\">[8]<\/a>\nFritzges, Bernd &#8211; Wenn sie einen Schei\u00dfprozess digitalisieren, dann haben sie einen\nschei\u00df digitalen Prozess (7.12.2015) &#8211; <a href=\"http:\/\/pregas.de\/allgemein\/item\/wenn-sie-einen-scheissprozess-digitalisieren-dann-haben-sie-einen-scheiss-digitalen-prozess\/\">http:\/\/pregas.de\/allgemein\/item\/wenn-sie-einen-scheissprozess-digitalisieren-dann-haben-sie-einen-scheiss-digitalen-prozess\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref9\">[9]<\/a>\nProf. Dr. Markus Warg \/ Dr. Ronald Engel &#8211; Service-Dominierte Architektur\n(SDA): Kernkomponente digitaler Transformation &#8211; Zeitschrift f\u00fcr\nVersicherungswesen 12\/2016 &#8211; <a href=\"https:\/\/www.sda-se.com\/fileadmin\/media\/wissenschaftliches-center\/SDA-in_ZfV_Heft_12_06-2016_DEUTSCH.pdf\">https:\/\/www.sda-se.com\/fileadmin\/media\/wissenschaftliches-center\/SDA-in_ZfV_Heft_12_06-2016_DEUTSCH.pdf<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref10\">[10]<\/a>\nStieler, Wolfgang &#8211; Mut zur Verschwendung \u2013 Technology Review von Heise.de\n(09.11.2016) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.heise.de\/tr\/artikel\/Mut-zur-Verschwendung-3456106.html\">https:\/\/www.heise.de\/tr\/artikel\/Mut-zur-Verschwendung-3456106.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref11\">[11]<\/a>\nDr. Monika Setzwein \u2013 Ambidextrie: L\u00f6sung f\u00fcr das deutsche Innovationsdilemma?\n&#8211; blog.setzwein.com (12.5.2016) &#8211; <a href=\"http:\/\/blog.setzwein.com\/2016\/05\/12\/ambidextrie-loesung-fuer-das-deutsche-innovationsdilemma\/\">http:\/\/blog.setzwein.com\/2016\/05\/12\/ambidextrie-loesung-fuer-das-deutsche-innovationsdilemma\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref12\">[12]<\/a>\nClaudia T\u00f6dtmann \u2013 Buchausauszug: \u201eDas demokratische Unternehmen\u201c von Thomas\nSattelberger \u2013 WirtschaftsWoche (21. September 2015) &#8211; <a href=\"http:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/09\/21\/exklusiv-buchausauszug-das-demokratische-unternehmen-von-thomas-sattelberger\/\">http:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2015\/09\/21\/exklusiv-buchausauszug-das-demokratische-unternehmen-von-thomas-sattelberger\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref13\">[13]<\/a> Don\u2019t\nPanic: The Facts About Population (\u201cDon\u2019t Panic\u201d is a one-hour long documentary\nproduced by Wingspan Productions and broadcasted on BBC on the 7th of November\n2013) \u2013 GAPMINDER &#8211; <a href=\"http:\/\/www.gapminder.org\/videos\/dont-panic-the-facts-about-population\/\">http:\/\/www.gapminder.org\/videos\/dont-panic-the-facts-about-population\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref14\">[14]<\/a> <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/intrapreneure-erfolgsfaktor-oder-sprengsatz-f\u00fcr-uwe-tigges\">https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/intrapreneure-erfolgsfaktor-oder-sprengsatz-f\u00fcr-uwe-tigges<\/a>\n&nbsp;(14.08.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref15\">[15]<\/a>\nCole, Tim &#8211; Die n\u00e4chste Blase platzt bestimmt! \u2013 LinkedIn (9. August 2017) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/die-n%C3%A4chste-blase-platzt-bestimmt-tim-cole\">https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/die-n%C3%A4chste-blase-platzt-bestimmt-tim-cole<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref16\">[16]<\/a>\nStephan D\u00f6rner, Karsten Seibel, Nina Trentmann &#8211; Die neue Furcht vor der gro\u00dfen\nStart-up-Blase \u2013 Welt.de (15.06.2016) &#8211;<a href=\"https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article156241767\/Die-neue-Furcht-vor-der-grossen-Start-up-Blase.html\">https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article156241767\/Die-neue-Furcht-vor-der-grossen-Start-up-Blase.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref17\">[17]<\/a> Deloitte\nGmbH Wirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaft &#8211; Studie Talent meets Technology<\/p>\n\n\n\n<p>Datenland Deutschland (09.2015) &#8211; <a href=\"https:\/\/www2.deloitte.com\/de\/de\/pages\/trends\/datenland-deutschland-data-talent.html\">https:\/\/www2.deloitte.com\/de\/de\/pages\/trends\/datenland-deutschland-data-talent.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref18\">[18]<\/a> The\nDigital Talent Gap: Developing Skills for Today\u2019s Digital Organizations &#8211;\nCapgemini (27. September 2013) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.capgemini.com\/resources\/the-digital-talent-gap-developing-skills-for-todays-digital-organizations\/\">https:\/\/www.capgemini.com\/resources\/the-digital-talent-gap-developing-skills-for-todays-digital-organizations\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref19\">[19]<\/a> War\nfor Talents: Firmen k\u00e4mpfen um junge Nachwuchs-Talente \u2013 Absolventa (22.\nNovember 2017) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.absolventa.de\/karriereguide\/tipps\/war-for-talents\">https:\/\/www.absolventa.de\/karriereguide\/tipps\/war-for-talents<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref20\">[20]<\/a>\nCarsten Dierig, Daniel Wetzel &#8211; \u00d6kostrom-Riese bringt E-Sport-Team an den Start\n&#8211; Welt.de (10.09.2017) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article168484555\/Oekostrom-Riese-bringt-E-Sport-Team-an-den-Start.html\">https:\/\/www.welt.de\/wirtschaft\/article168484555\/Oekostrom-Riese-bringt-E-Sport-Team-an-den-Start.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref21\">[21]<\/a> Jakob\nOsman &#8211; Die \u00fcberforderte und \u00fcbersch\u00e4tzte Generation Y: Gute Nacht,\nMillennials! \u2013 manager magazin (07.09.2017) &#8211; <a href=\"http:\/\/www.manager-magazin.de\/unternehmen\/karriere\/generation-y-millennials-sind-ueberfordert-und-ueberschaetzt-a-1166054.html\">http:\/\/www.manager-magazin.de\/unternehmen\/karriere\/generation-y-millennials-sind-ueberfordert-und-ueberschaetzt-a-1166054.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref22\">[22]<\/a>\nGeneration Y ist \u00fcberfordert: Der Deloitte Millennial Survey 2016 zeigt: 34\nProzent der Deutschen wollen k\u00fcndigen \u2013 Deloitte GmbH\nWirtschaftspr\u00fcfungsgesellschaft (13. Januar 2016) &#8211; <a href=\"https:\/\/www2.deloitte.com\/de\/de\/pages\/presse\/contents\/studie-2016-millennial-survey.html\">https:\/\/www2.deloitte.com\/de\/de\/pages\/presse\/contents\/studie-2016-millennial-survey.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref23\">[23]<\/a>\nAlex K &#8211; Google&#8217;s &#8220;20 percent time&#8221; in action (18.5.2006) &#8211; <a href=\"https:\/\/googleblog.blogspot.de\/2006\/05\/googles-20-percent-time-in-action.html\">https:\/\/googleblog.blogspot.de\/2006\/05\/googles-20-percent-time-in-action.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref24\">[24]<\/a>\nYan Tate -GOOGLE COULDN&#8217;T KILL 20 PERCENT TIME EVEN IF IT WANTED TO \u2013 Wired\n(08.21.1306) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.wired.com\/2013\/08\/20-percent-time-will-never-die\/\">https:\/\/www.wired.com\/2013\/08\/20-percent-time-will-never-die\/<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref25\">[25]<\/a> WER\nARBEITET HIER EIGENTLICH NOCH? \u2013 Manager Magazon (Ausgabe 10\/2017) &#8211; <a href=\"https:\/\/heft.manager-magazin.de\/MM\/2017\/10\/153235981\/index.html\">https:\/\/heft.manager-magazin.de\/MM\/2017\/10\/153235981\/index.html<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref26\">[26]<\/a> HAYS-WISSENSARBEITERSTUDIE\n2017 &#8211; Hays AG (2017) &#8211; <a href=\"https:\/\/www.hays.de\/personaldienstleistung-aktuell\/presse-mitteilung\/presse-studie-wissensarbeit-im-wandel-2017\">https:\/\/www.hays.de\/personaldienstleistung-aktuell\/presse-mitteilung\/presse-studie-wissensarbeit-im-wandel-2017<\/a>\n(abgerufen: 06.01.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref27\">[27]<\/a> <a href=\"http:\/\/wiki.iao.fraunhofer.de\/index.php\/Wissensarbeiter\">http:\/\/wiki.iao.fraunhofer.de\/index.php\/Wissensarbeiter<\/a>\n(abgerufen: 08.04.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref28\">[28]<\/a> <a href=\"http:\/\/www.zeit.de\/2017\/41\/digitalisierung-europa-zukunft-massnahmen\">http:\/\/www.zeit.de\/2017\/41\/digitalisierung-europa-zukunft-massnahmen<\/a>\n<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref29\">[29]<\/a> <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/wie-der-entwicklungschef-von-google-deutschland-arbeitet-sara-weber\">https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/wie-der-entwicklungschef-von-google-deutschland-arbeitet-sara-weber<\/a>\n<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref30\">[30]<\/a> <a href=\"http:\/\/www.manager-magazin.de\/unternehmen\/artikel\/studie-des-zew-deutschland-nachholbedarf-bei-digitalisierung-a-1159407.html\">http:\/\/www.manager-magazin.de\/unternehmen\/artikel\/studie-des-zew-deutschland-nachholbedarf-bei-digitalisierung-a-1159407.html<\/a>\n<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref31\">[31]<\/a> <a href=\"https:\/\/www.heise.de\/newsticker\/meldung\/Evgeny-Morozov-prangert-Solutionismus-an-1812958.html\">https:\/\/www.heise.de\/newsticker\/meldung\/Evgeny-Morozov-prangert-Solutionismus-an-1812958.html<\/a>\n<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref32\">[32]<\/a> <a href=\"http:\/\/www.spiegel.de\/wissenschaft\/weltall\/elon-musk-spricht-bei-sxsw-ueber-mars-besiedlung-spacex-und-ai-a-1197585.html\">http:\/\/www.spiegel.de\/wissenschaft\/weltall\/elon-musk-spricht-bei-sxsw-ueber-mars-besiedlung-spacex-und-ai-a-1197585.html<\/a>\n(04.08.2018)<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"#_ftnref33\">[33]<\/a> <a href=\"https:\/\/t3n.de\/news\/7-fragen-ueber-erfolg-startup-580472\/\">https:\/\/t3n.de\/news\/7-fragen-ueber-erfolg-startup-580472\/<\/a>\n(31.07.2018) <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Traditionelle Unternehmen und traditionelle M\u00e4rkte sind teilweise scheinbar von den Entwicklungen durch die Digitalisierung und der rasanten Geschwindigkeit mit denen diese vonstattengehen \u00fcberrascht worden. Die sogenannte Disruption ist zum Schreckgespenst geworden. Damit ist gemeint, dass junge Unternehmen und Start-ups durch&#x2026; <\/p>\n<p class=\"more-link-container th-uppercase th-text-2xs\"><a href=\"https:\/\/saschaberger.com\/en\/2018\/05\/31\/digitalotopia-kapitel-2-5-innovation-disruption-und-start-ups\/\" class=\"more-link\">Read More <span class=\"screen-reader-text\">Digitalotopia &#8211; Kapitel 3.5 &#8211; Innovation, Disruption und Start-ups<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":869,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"advanced_seo_description":"","jetpack_seo_html_title":"","jetpack_seo_noindex":false,"jetpack_post_was_ever_published":false,"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_publicize_message":"","jetpack_publicize_feature_enabled":true,"jetpack_social_post_already_shared":true,"jetpack_social_options":{"image_generator_settings":{"template":"highway","default_image_id":0,"font":"","enabled":false},"version":2},"_wpas_customize_per_network":false},"categories":[2710,46913124,46913125],"tags":[],"class_list":["post-576","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","category-buch","category-digitalization"],"translation":{"provider":"WPGlobus","version":"3.0.2","language":"en","enabled_languages":["de","en"],"languages":{"de":{"title":true,"content":true,"excerpt":false},"en":{"title":false,"content":false,"excerpt":false}}},"jetpack_publicize_connections":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/saschaberger.com\/wp-content\/uploads\/2018\/08\/business-innovation-money-icon-40218.jpeg?fit=1880%2C1253&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/p74lUj-9i","jetpack_likes_enabled":true,"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/576","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=576"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/576\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1616,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/576\/revisions\/1616"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/869"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=576"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=576"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/saschaberger.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=576"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}